Александр Хачиян, AWG: путь от заказной разработки к технологическому бизнесу

Собственный бизнес для Александра Хачияна был не внезапным решением, а ранней профессиональной установкой. Во время учёбы в МАИ он был увлечён программированием и хотел стать сильным разработчиком, но постепенно понял: работа специалиста и управление системой, в которой работают другие специалисты, — это разные масштабы возможностей и ответственности.

До запуска AWG он успел попробовать ранние цифровые проекты, включая сервис мобильного видеоконтента, и заняться разработкой сайтов для знакомых компаний. Эти заказы почти не приносили денег: не удавалось точно оценивать сроки и бюджет. Но они дали другое — возможность разбираться в чужих бизнесах, видеть, как устроены продукты, продажи и рынки, для которых создаётся цифровой сервис.

Со временем стало очевидно, что мелкие проекты не складываются в масштабируемый бизнес. Они требуют постоянно перепродавать одни и те же личные усилия и не позволяют строить новые команды, направления и компетенции. Поэтому ещё на старте будущая компания задумывалась не как набор случайных заказов, а как организация, способная работать с крупными клиентами и расти вместе с их задачами.

Работа в группе компаний «Спортмастер», где Александр Хачиян занимался развитием онлайн-проектов, стала для него опытом перехода в другой масштаб. Там он увидел, что стоимость разработки для крупной компании нельзя оценивать по одному только объёму кода или почасовой ставке специалиста.

Поворотным стал опыт согласования относительно небольшой доработки сайта, которая на фоне привычного рынка казалась неоправданно дорогой. Однако цена включала не только действие на интерфейсе, но и работу со старой инфраструктурой, рисками, сроками и гарантией того, что после внедрения ничего не перестанет работать. Внутри крупной системы даже маленькая функция может быстро окупиться за счёт конверсии, но ошибка в ней способна стоить значительно дороже первоначальной разработки.

Из этого опыта выросло ключевое убеждение: для корпорации важны не разовый креатив и не минимальная цена, а стабильность системы и предсказуемость исполнения. Хорошие разработчики есть у многих; ценность создаёт то, как подрядчик управляет задачей, проектом, ожиданиями заказчика и последствиями изменений. Дорогая команда в этой логике — не признак избыточности, а способ сделать цифровую работу контролируемой.

Одной из главных профессиональных тем Александра Хачияна стала омниканальность. Он отделяет её от обычного присутствия бизнеса в нескольких каналах продаж. Мультиканальность означает, что у компании есть, например, сайт, приложение и офлайн-магазины; при этом каждый из каналов может жить почти отдельной жизнью. Омниканальность возникает тогда, когда клиент не обязан замечать внутренние границы между этими каналами.

Покупатель ожидает, что цены, ассортимент, бонусы и правила возврата будут одинаково понятны на сайте, в приложении и в физическом магазине. Он хочет проверить наличие товара в конкретной точке, заказать его онлайн, примерить в магазине, вернуть покупку в другом канале и использовать одну программу лояльности. Для пользователя это естественный сценарий, но для ритейлера он требует соединить системы управления заказами, товарами и клиентскими данными, а также перестроить складскую, логистическую и магазинную операционную модель.

В традиционном ритейле товар движется крупными волнами: партии приходят на склад, развозятся по магазинам, остатки управляются календарно и пакетно. Онлайн-торговля, напротив, требует обработать единичный заказ, найти конкретную вещь, обеспечить точные остатки и предусмотреть возврат. Поэтому сайт в омниканальной модели — лишь витрина, а не самостоятельный цифровой бизнес. Если связность систем не заложена заранее, добавлять её потом так же трудно, как пытаться встроить подземный паркинг в уже построенный дом.

Стратегия AWG строилась на отказе от позиции универсального поставщика заказной разработки. Александр Хачиян считает, что компания, выходящая на рынок с формулой «мы тоже умеем делать сайты и приложения», попадает в жёсткую ценовую конкуренцию. Заказчику трудно доказать, что конкретная команда программирует лучше всех остальных, если её предложение не связано с понятной предметной компетенцией.

В e-commerce и цифровой трансформации это особенно заметно: крупные компании давно сформировали собственное понимание продукта, клиентского пути и технологических ограничений. Они больше не ждут от внешней команды базового рассказа о карточке товара или интернет-магазине. Внешний подрядчик нужен, чтобы усилить внутреннюю экспертизу, закрыть сложную задачу или взять на себя участок изменений, где собственных ресурсов и опыта недостаточно.

Отсюда и подход AWG к продажам: не начинать разговор с просьбы дать техническое задание, а выяснять цели бизнеса и предлагать путь к их достижению. IT-аудит, целевая архитектура, IT-стратегия под бизнес-план и карта перехода не должны оставаться набором красивых документов. Если команда предложила решение, она должна быть готова участвовать в его реализации и отвечать за результат. Консалтинг здесь не отделён от внедрения: критиковать можно только тогда, когда готов показать, как сделать лучше, и затем сделать это на практике.

Продажа для Александра Хачияна — это не презентация набора компетенций, а попытка поставить себя на место заказчика. Готовя предложение, он представлял, что перед клиентом уже лежат предложения десяти подрядчиков, и искал ответ на вопрос: какую задачу тот действительно решает и почему должен выбрать именно эту команду.

Такой подход требует понимать не только технологии, но и детали бизнеса. В цифровом ритейле ими могут оказаться устройство логистики, правила передачи товарных классификаций курьерским службам, реальные ограничения складов, возвратов и клиентской идентификации. Ошибка в подобной, на первый взгляд, небольшой детали может привести к многомиллионным потерям. Поэтому сильная компетенция не сводится к знанию терминов или изучению чужих кейсов: она появляется, когда человек сам проходил через устройство сложной системы и понимает, где именно она способна сломаться.

Именно поэтому заказчик видит в таком подрядчике не внешнего исполнителя, а человека, говорящего с ним на одном языке. Для AWG это означает продажу не часов разработки, а снижения рисков и способности провести бизнес через сложное изменение без разрушения работающих процессов.

Александр Хачиян не противопоставляет аутстаффинг и аутсорсинг как правильную и неправильную модели. Аутстаффинг даёт сотруднику возможность менять проекты, не меняя работодателя, а бизнесу — усиливать команды нужными специалистами. Для компании, которая умеет выращивать и удерживать востребованный ресурс, это может быть сильным активом и источником средств для дальнейшего развития.

В AWG одним из ранних направлений стал аутстаффинг аналитиков. На рынке их не хватало, поэтому Александр лично набирал студентов технических вузов, обучал их и постепенно вводил в проекты. Этот опыт требовал огромного времени: обучение могло занимать большую часть рабочего дня, но без формирования собственного кадрового резерва направление не выросло бы.

В то же время аутстаффинг не отменяет потребность в глубокой экспертизе. Простая заказная разработка и поставка ресурсов плохо масштабируются, если у компании нет собственной сильной стороны: способности растить специалистов, быстро собирать команды, продавать отраслевое знание или брать ответственность за сложный результат. Для одного бизнеса базой роста может стать ресурсная модель, для другого — крупные проекты или интеграция; универсального рецепта здесь нет.

По мере роста AWG Александру Хачияну пришлось последовательно снимать с себя роли, которые в начале неизбежно совмещает основатель: продавца, руководителя, финансиста, операционного менеджера и человека, который решает все исключительные ситуации. Делегирование для него — не выбор между контролем и свободой, а необходимое условие развития: если всё продолжает проходить через одного человека, компания не может стать больше этого человека.

При этом передавать функцию можно не просто тому, кто формально подходит по резюме. Сначала нужно понять, какие качества действительно нужны лидеру направления, а затем соотнести их с сильными сторонами конкретного человека. Александр Хачиян скептически относится к попыткам бесконечно исправлять слабые стороны взрослых людей: продуктивнее убрать из их зоны ответственности то, что они плохо делают или не хотят делать, и дать больше пространства там, где у них есть предпринимательская энергия и способность давать результат.

Люди в этой модели важнее процессов, но без процессов растущая компания становится неповоротливой. Процесс не должен зависеть от одного незаменимого тимлида или руководителя: его нужно строить под нормальный, воспроизводимый профиль сотрудника, учитывая цели компании и реальные возможности команды. Тогда сильный специалист может вырасти, сменить проект или уйти, а система не развалится вместе с его ролью.

Когда организация выросла, AWG столкнулась с естественным ограничением: единая структура стала медленнее реагировать на изменения. Ответом стала декомпозиция на самостоятельные бизнес-юниты и отдельные юридические лица, где у руководителей больше полномочий, гибкости и ответственности. Это не отказ от общей стратегии, а попытка сохранить предпринимательскую скорость внутри более крупной конструкции.

Собственная роль Александра Хачияна при этом сместилась к стратегии, развитию бренда, работе с ключевыми клиентами, поддержке команды и решению нестандартных ситуаций. Он сознательно не контролирует ежедневно финансовые отчёты, воронки продаж и ход всех проектов: если функция передана, то передана по-настоящему. Управление остаётся через цели, регулярные встречи правления, планы бизнес-юнитов и работу директоров, а не через постоянное присутствие основателя в каждой системе.

Основанием для такого доверия он считает не поиск «правильных» людей в абстрактном смысле, а поиск близких по целям, ценностям и отношению к делу. В технологическом бизнесе, где много зависит от совместной работы на длинной дистанции, доверие становится не мягкой корпоративной темой, а практической инфраструктурой управления.

В качестве ориентира Александр Хачиян изучает опыт EPAM, Tata, Wipro и Accenture. Его интересует не копирование конкретной компании, а принципы устойчивости: стандартизация знаний, готовность быстро собирать команды, финансовая дисциплина, работа в нескольких регионах и способность переживать кризисы без срывов обязательств перед сотрудниками и подрядчиками.

Для него финансовая гигиена — это не второстепенная административная функция. Своевременные выплаты, возможность выполнять обязательства в периоды падения спроса и дисциплина в работе с деньгами создают основу, на которой команда может доверять бизнесу. Именно эта устойчивость позволяла переживать кризисы, перестраивать работу и не отказываться от долгосрочных целей.

При этом рост несёт риск утраты стартапового темпа: решения начинают проходить через кабинеты, процессы становятся вязкими, а энергия первых лет исчезает. Поэтому текущая трансформация AWG связана не только с юридической и организационной схемой, но и с попыткой вернуть скорость принятия решений. Большие задачи, по этой логике, нужно брать раньше, чем у команды есть полный набор знаний, — но соизмерять риск и не допускать ситуации, в которой клиент заплатит за чужое обучение.

Разговор будет полезен основателям IT-компаний, руководителям цифровой трансформации, IT-директорам, лидерам e-commerce и омниканальных проектов, а также тем, кто строит экспертные сервисные команды. Он помогает увидеть, что масштаб технологического бизнеса создаёт не сам объём разработки, а способность соединить отраслевую компетенцию, ответственность за результат, устойчивые процессы и людей, которым есть ради чего строить большее.