Анатолий Денисов и «Рейтинг Рунета»: как выбирать диджитал-агентства и почему рынку не хватает продуктового мышления
Анатолий Денисов — совладелец «Рейтинга Рунета», сервиса рейтингов и подбора подрядчиков на рынке диджитал-услуг. В нашем разговоре он разбирает, как заказчики выбирают агентства, что в действительности могут показать рейтинги, почему оборот компании не равен её пригодности для конкретного проекта и как меняется рынок заказной разработки.
Разговор выходит за пределы методологии рейтингов. В нём обсуждаются рост внутренних цифровых команд у клиентов, различие между аутсорсингом и аутстаффом, дефицит продуктовой экспертизы у агентств, создание собственных продуктов и влияние рейтингов на поведение рынка. Центральное напряжение здесь связано с тем, что диджитал-рынок научился производить технологические решения, но далеко не всегда умеет отвечать за их жизнеспособность как бизнес-продуктов.
Разговор выходит за пределы методологии рейтингов. В нём обсуждаются рост внутренних цифровых команд у клиентов, различие между аутсорсингом и аутстаффом, дефицит продуктовой экспертизы у агентств, создание собственных продуктов и влияние рейтингов на поведение рынка. Центральное напряжение здесь связано с тем, что диджитал-рынок научился производить технологические решения, но далеко не всегда умеет отвечать за их жизнеспособность как бизнес-продуктов.
«Рейтинг Рунета» как карта рынка диджитал-услуг
«Рейтинг Рунета» решает две связанные задачи: помогает заказчикам диджитал-услуг искать подходящих подрядчиков, а агентствам и студиям — быть заметнее для потенциальных клиентов. Компании самостоятельно загружают данные о проектах, выручке, наградах и других параметрах; часть информации проверяется полностью, часть — выборочно. Затем публикуются ежегодные рейтинги по отдельным услугам — разработке сайтов, SEO, контекстной рекламе — и комплексные рейтинги с множеством тематических срезов.
Денисов описывает эту систему как карту. Агентства размещают на ней сведения о себе, клиенты ищут исполнителей под свои задачи, а команда «Рейтинга Рунета» формирует правила, по которым данные попадают на карту и читаются пользователем. Рейтинг не заменяет переговоры, изучение портфолио, тендер или проверку команды, но позволяет провести предварительный отбор среди тысяч потенциальных исполнителей.
По оценке Денисова, представление о десятках тысяч активных диджитал-агентств не соответствует реальному рынку. После усиления проверки данных в 2021 году команда исходит из того, что действующих компаний значительно меньше: в самом рейтинге участвуют сотни агентств, а общее число работающих игроков оценивается в несколько тысяч. Поэтому функция рейтинга состоит не в том, чтобы назвать единственного победителя, а в том, чтобы сделать рынок обозримым и сузить поле выбора.
Денисов описывает эту систему как карту. Агентства размещают на ней сведения о себе, клиенты ищут исполнителей под свои задачи, а команда «Рейтинга Рунета» формирует правила, по которым данные попадают на карту и читаются пользователем. Рейтинг не заменяет переговоры, изучение портфолио, тендер или проверку команды, но позволяет провести предварительный отбор среди тысяч потенциальных исполнителей.
По оценке Денисова, представление о десятках тысяч активных диджитал-агентств не соответствует реальному рынку. После усиления проверки данных в 2021 году команда исходит из того, что действующих компаний значительно меньше: в самом рейтинге участвуют сотни агентств, а общее число работающих игроков оценивается в несколько тысяч. Поэтому функция рейтинга состоит не в том, чтобы назвать единственного победителя, а в том, чтобы сделать рынок обозримым и сузить поле выбора.
Как выбирать подрядчика, а не первую строку списка
Наличие агентства в рейтинге не доказывает, что оно лучше любой компании вне рейтинга. Некоторые сильные команды сознательно не участвуют в подобных системах. Но присутствие в рейтинге с понятной методологией означает, что компания прошла определённую проверку и предоставила подтверждаемые сведения о своей работе.
При этом Денисов скептически относится к попытке выбирать подрядчика по обороту. Компания с выручкой в 500 миллионов рублей может вести десять крупных клиентов, обслуживать тысячу небольших или выступать интегратором, который организует работу субподрядчиков. За одинаковой цифрой скрываются разные процессы, состав команд и типы компетенций: одни умеют делать работу своими силами, другие — управлять сетью исполнителей.
Для заказчика важнее не общий масштаб агентства, а опыт решения похожей задачи. Средний чек может быть полезнее оборота, но и он не даёт полного ответа: крупный контракт способен означать как сильную внутреннюю производственную команду, так и развитую посредническую функцию. Главный критерий — не дать подрядчику осваивать уже известную рынку задачу за счёт клиента. Если похожие проекты давно делаются, разумнее искать тех, кто уже проходил этот путь.
При этом Денисов скептически относится к попытке выбирать подрядчика по обороту. Компания с выручкой в 500 миллионов рублей может вести десять крупных клиентов, обслуживать тысячу небольших или выступать интегратором, который организует работу субподрядчиков. За одинаковой цифрой скрываются разные процессы, состав команд и типы компетенций: одни умеют делать работу своими силами, другие — управлять сетью исполнителей.
Для заказчика важнее не общий масштаб агентства, а опыт решения похожей задачи. Средний чек может быть полезнее оборота, но и он не даёт полного ответа: крупный контракт способен означать как сильную внутреннюю производственную команду, так и развитую посредническую функцию. Главный критерий — не дать подрядчику осваивать уже известную рынку задачу за счёт клиента. Если похожие проекты давно делаются, разумнее искать тех, кто уже проходил этот путь.
Почему клиенты по-разному используют рейтинги
Модель выбора зависит от того, насколько человек, принимающий решение, понимает рынок и саму услугу. Владельцу бизнеса или руководителю, который не ориентируется в разработке, SEO или рекламе, рейтинг помогает снять часть неопределённости: кто-то уже собрал первоначальный список компаний и проверил базовые данные. В такой ситуации рейтинг становится опорой, позволяющей быстрее начать разговор с подрядчиками.
На другом полюсе находятся специалисты с агентским опытом или сильной внутренней цифровой компетенцией. Для них рейтинг — скорее справочник: способ увидеть новых игроков, проверить, работает ли известное агентство, как оно растёт и в каких категориях представлено. Они реже используют список как готовый ответ, поскольку умеют сами оценить процессы, кейсы и соответствие команды своей задаче.
Проблема возникает, когда заказчик пытается переложить решение на номер в таблице. Компании в верхней части рейтинга часто дороги и ограничены в возможности брать новых клиентов; поиск самой нижней позиции в надежде на минимальную цену тоже не создаёт основания для выбора. Рейтинг экономит усилия на старте, но не избавляет от необходимости понять собственную задачу и проверить, какой именно опыт стоит за позицией агентства.
На другом полюсе находятся специалисты с агентским опытом или сильной внутренней цифровой компетенцией. Для них рейтинг — скорее справочник: способ увидеть новых игроков, проверить, работает ли известное агентство, как оно растёт и в каких категориях представлено. Они реже используют список как готовый ответ, поскольку умеют сами оценить процессы, кейсы и соответствие команды своей задаче.
Проблема возникает, когда заказчик пытается переложить решение на номер в таблице. Компании в верхней части рейтинга часто дороги и ограничены в возможности брать новых клиентов; поиск самой нижней позиции в надежде на минимальную цену тоже не создаёт основания для выбора. Рейтинг экономит усилия на старте, но не избавляет от необходимости понять собственную задачу и проверить, какой именно опыт стоит за позицией агентства.
Как внутренние команды изменили заказную разработку
Рынок разработки вырос из ситуации, где у клиентов почти не было собственных специалистов, способных управлять цифровыми проектами. Сайт, интернет-магазин или приложение чаще заказывали целиком: внешняя студия проектировала, рисовала, разрабатывала и передавала результат. У заказчика не было ни достаточной экспертизы, ни команды, чтобы координировать нескольких исполнителей или глубоко оценивать их решения.
Сейчас у значительной части компаний появились внутренние диджитал-команды и люди с опытом работы в агентствах. Особенно быстро эта компетенция росла в e-commerce и финтехе, где цифровой сервис стал не вспомогательным каналом, а критически важной инфраструктурой бизнеса. Интернет-магазин, банковское приложение или сервис доставки уже нельзя безболезненно полностью отдавать вовне: это и есть сам продукт компании.
Одновременно выросла роль аналитики. Вместо периодического сценария «старый сайт устарел — сделаем новый» бизнес всё чаще развивает работающую систему по частям: проверяет гипотезы, проводит A/B-тесты, улучшает отдельные элементы и не отказывается от накопленного знания. Поэтому спрос смещается от разработки «под ключ» к поддержке, развитию, дизайну, интеграциям и другим специализированным услугам.
Сейчас у значительной части компаний появились внутренние диджитал-команды и люди с опытом работы в агентствах. Особенно быстро эта компетенция росла в e-commerce и финтехе, где цифровой сервис стал не вспомогательным каналом, а критически важной инфраструктурой бизнеса. Интернет-магазин, банковское приложение или сервис доставки уже нельзя безболезненно полностью отдавать вовне: это и есть сам продукт компании.
Одновременно выросла роль аналитики. Вместо периодического сценария «старый сайт устарел — сделаем новый» бизнес всё чаще развивает работающую систему по частям: проверяет гипотезы, проводит A/B-тесты, улучшает отдельные элементы и не отказывается от накопленного знания. Поэтому спрос смещается от разработки «под ключ» к поддержке, развитию, дизайну, интеграциям и другим специализированным услугам.
Аутстафф и аутсорсинг: где проходит граница
Аутстафф возникает там, где у клиента уже есть сильная внутренняя компетенция, но в конкретный момент не хватает людей с нужным технологическим стеком. Агентство предоставляет специалиста, который формально остаётся в его штате, но фактически работает внутри процессов клиента. В крупных банках и технологических компаниях такая модель может масштабироваться до сотен и тысяч привлечённых специалистов.
Это не то же самое, что аутсорсинг. При аутсорсинге агентство отвечает за выполнение проекта или его законченной части; при аутстаффе оно прежде всего собирает, удерживает и предоставляет квалифицированных людей. Такая модель может быть экономически привлекательной: она даёт понятную загрузку и регулярный денежный поток. Но вместе с этим агентство может утрачивать навык вести проект целиком — от постановки задачи до результата.
Для клиента запуск продукта обычно означает начало сложной работы, а для агентства старой проектной модели он часто означал конец: акт подписан, кейс опубликован, команда переключена на следующий контракт. Эта разница особенно заметна в e-commerce, где после запуска интернет-магазина обнаруживаются новые проблемы, появляются данные и требуется постоянное развитие. Если агентство не может сопровождать эту жизнь продукта, оно способно качественно завершить проект и всё же оставить клиента один на один с его последствиями.
Это не то же самое, что аутсорсинг. При аутсорсинге агентство отвечает за выполнение проекта или его законченной части; при аутстаффе оно прежде всего собирает, удерживает и предоставляет квалифицированных людей. Такая модель может быть экономически привлекательной: она даёт понятную загрузку и регулярный денежный поток. Но вместе с этим агентство может утрачивать навык вести проект целиком — от постановки задачи до результата.
Для клиента запуск продукта обычно означает начало сложной работы, а для агентства старой проектной модели он часто означал конец: акт подписан, кейс опубликован, команда переключена на следующий контракт. Эта разница особенно заметна в e-commerce, где после запуска интернет-магазина обнаруживаются новые проблемы, появляются данные и требуется постоянное развитие. Если агентство не может сопровождать эту жизнь продукта, оно способно качественно завершить проект и всё же оставить клиента один на один с его последствиями.
Почему техническая работа не равна продуктовой экспертизе
Денисов настаивает на жёсткой границе между умением собрать цифровой продукт и умением сделать его жизнеспособным как бизнес. Создать интернет-магазин или приложение для доставки ещё не значит построить экономически работающую систему. Для этого нужна обратная связь по метрикам, понимание спроса, готовность менять гипотезы и видеть последствия решений после запуска.
Большинство агентств создают ремесленники: сильные программисты, дизайнеры, технические специалисты. В этом нет проблемы само по себе, но профессиональные установки таких команд иногда вступают в конфликт с логикой продукта. Разработчик стремится довести код до устойчивого состояния и не переписывать его без необходимости; дизайнер может держаться за представление о визуальном качестве. Продукт же существует в меняющейся среде и часто требует быстро выпустить решение, проверить гипотезу, увидеть эффект и признать, что первоначальный замысел не сработал.
Опыт «Рейтинга Рунета» с A/B-тестами показывает, что решения, которые выглядят спорными с точки зрения вкуса или профессиональной интуиции, иногда дают лучший результат в бизнес-метриках. В критически важных частях системы надёжность необходима, но во многих других местах перфекционизм становится препятствием. Продуктовая экспертиза начинается там, где команда перестаёт считать сдачу работ финалом и получает возможность учиться на связи между своим решением и результатом клиента.
Большинство агентств создают ремесленники: сильные программисты, дизайнеры, технические специалисты. В этом нет проблемы само по себе, но профессиональные установки таких команд иногда вступают в конфликт с логикой продукта. Разработчик стремится довести код до устойчивого состояния и не переписывать его без необходимости; дизайнер может держаться за представление о визуальном качестве. Продукт же существует в меняющейся среде и часто требует быстро выпустить решение, проверить гипотезу, увидеть эффект и признать, что первоначальный замысел не сработал.
Опыт «Рейтинга Рунета» с A/B-тестами показывает, что решения, которые выглядят спорными с точки зрения вкуса или профессиональной интуиции, иногда дают лучший результат в бизнес-метриках. В критически важных частях системы надёжность необходима, но во многих других местах перфекционизм становится препятствием. Продуктовая экспертиза начинается там, где команда перестаёт считать сдачу работ финалом и получает возможность учиться на связи между своим решением и результатом клиента.
Собственные продукты агентств и проблема «Газели»
Одним из способов получить такую обратную связь становится создание агентствами собственных продуктов. Когда команда делает сервис для себя, она сталкивается не только с разработкой и дизайном, но и со спросом, маркетингом, продажами, поддержкой, экономикой и необходимостью удерживать пользователя. Это заставляет увидеть, насколько велика дистанция между технологическим и бизнес-продуктом.
В разговоре эта дистанция объясняется через метафору «Газели». Собрать автомобиль ещё не значит построить транспортную компанию: для неё нужны клиенты, продажи, реклама, операционная модель, маршруты, люди и процессы. Так же и агентство может сделать технологический аналог сервиса, но не создать вокруг него работающий бизнес. Хороший код не начинает приносить деньги сам по себе.
Денисов приводит в пример массовый поиск замен зарубежным цифровым сервисам после их блокировок. На рынке возникла очевидная потребность, однако заметных полноценных альтернатив оказалось мало, хотя агентств и команд, умеющих программировать и проектировать интерфейсы, тысячи. Причина не только в технологии: продукт требует постоянного столкновения с реальностью, проверки спроса и готовности начать с простой имитации — например, лендинга и рекламной кампании — ещё до написания кода.
В разговоре эта дистанция объясняется через метафору «Газели». Собрать автомобиль ещё не значит построить транспортную компанию: для неё нужны клиенты, продажи, реклама, операционная модель, маршруты, люди и процессы. Так же и агентство может сделать технологический аналог сервиса, но не создать вокруг него работающий бизнес. Хороший код не начинает приносить деньги сам по себе.
Денисов приводит в пример массовый поиск замен зарубежным цифровым сервисам после их блокировок. На рынке возникла очевидная потребность, однако заметных полноценных альтернатив оказалось мало, хотя агентств и команд, умеющих программировать и проектировать интерфейсы, тысячи. Причина не только в технологии: продукт требует постоянного столкновения с реальностью, проверки спроса и готовности начать с простой имитации — например, лендинга и рекламной кампании — ещё до написания кода.
Как бизнес-модель и методология «Рейтинга Рунета» влияют на рынок
«Рейтинг Рунета» работает по модели B2B2B: агентства участвуют в рейтингах, бизнес-заказчики ищут исполнителей, а сам сервис соединяет эти стороны. Для клиентов поиск бесплатен. Агентства не платят за место в рейтинге и не могут купить позицию; они могут оплачивать только явно обозначенные рекламные форматы, которые делают компанию заметнее. Такие размещения продаются через аукцион, а информация о ставках открыта участникам.
Денисов считает прозрачность бизнес-модели обязательной для любого рейтинга. Если пользователю непонятно, за счёт чего зарабатывает площадка, он не может оценить, не создаёт ли эта модель искажения в рекомендациях. В случае «Рейтинга Рунета» отделение органической позиции от рекламы должно сохранять доверие к самой таблице и позволять агентствам легально покупать внимание, не подменяя этим содержательную оценку.
Методология при этом не может быть неподвижной. Первый рейтинг «Рунета» вышел в 2010 году, когда рынок во многом состоял из агентств, делающих сайты под ключ. По мере развития специализированных услуг, мобильной разработки, рекламы и аутстаффа прежняя модель стала отставать от рынка. Сам Денисов признаёт, что долго придерживался технической логики «работает — не трогай», пока команда не начала системно развивать рейтинг как продукт, а не как однажды построенный механизм.
Рейтинги неизбежно влияют на поведение участников. Это видно на примере раннего рейтинга агентств контекстной рекламы, где учитывалось число сотрудников с сертификатами Яндекс Директа и Google. Сначала показатель казался рабочим, но затем компании начали формально наращивать его, сертифицируя даже бухгалтеров. Метрика потеряла связь с реальной компетенцией и была отменена. Поэтому команда проводит глубинные интервью с заказчиками и пытается понять не только заявленные критерии выбора, но и скрытые мотивы: например, стремление сотрудника снизить личный карьерный риск, выбирая подрядчика.
Денисов считает прозрачность бизнес-модели обязательной для любого рейтинга. Если пользователю непонятно, за счёт чего зарабатывает площадка, он не может оценить, не создаёт ли эта модель искажения в рекомендациях. В случае «Рейтинга Рунета» отделение органической позиции от рекламы должно сохранять доверие к самой таблице и позволять агентствам легально покупать внимание, не подменяя этим содержательную оценку.
Методология при этом не может быть неподвижной. Первый рейтинг «Рунета» вышел в 2010 году, когда рынок во многом состоял из агентств, делающих сайты под ключ. По мере развития специализированных услуг, мобильной разработки, рекламы и аутстаффа прежняя модель стала отставать от рынка. Сам Денисов признаёт, что долго придерживался технической логики «работает — не трогай», пока команда не начала системно развивать рейтинг как продукт, а не как однажды построенный механизм.
Рейтинги неизбежно влияют на поведение участников. Это видно на примере раннего рейтинга агентств контекстной рекламы, где учитывалось число сотрудников с сертификатами Яндекс Директа и Google. Сначала показатель казался рабочим, но затем компании начали формально наращивать его, сертифицируя даже бухгалтеров. Метрика потеряла связь с реальной компетенцией и была отменена. Поэтому команда проводит глубинные интервью с заказчиками и пытается понять не только заявленные критерии выбора, но и скрытые мотивы: например, стремление сотрудника снизить личный карьерный риск, выбирая подрядчика.
Что владельцам агентств считать успехом
Универсального определения успеха для владельца агентства нет. Для одних важны финансовый рост, рентабельность и масштаб; Денисов называет среди таких фигур Александра Богданова, Михаила Токовинина и Сергея Рыжикова. Для других существеннее удовлетворённость от качества работы, команды и созданного результата. Если бизнес честно выполняет обязательства перед клиентами, ни одна из этих целей не становится менее легитимной.
Проблема появляется, когда человек достиг внешне заданного набора целей — образования, работы, семьи, устойчивого дохода — и не понимает, что делать дальше. Денисов связывает это с тем, что достижимые цели перестают двигать человека, как только становятся нормой. В бизнесе похожим образом работает финансовое плато: если владелец достиг привычного уровня дохода и комфорта, он чаще переходит в режим сохранения, а не роста.
Если агентство действительно хочет изменить финансовый масштаб, модель работы или уровень задач, владельцу придётся создать для себя контролируемый выход из зоны комфорта. Это не призыв брать необдуманные риски или ставить бизнес под удар. Речь о необходимости расширить собственный горизонт, увидеть другие модели и сделать привычное состояние недостаточным для дальнейшего движения. Иначе слова о желании расти останутся декларацией, потому что для изменений не появится внутреннего основания.
Проблема появляется, когда человек достиг внешне заданного набора целей — образования, работы, семьи, устойчивого дохода — и не понимает, что делать дальше. Денисов связывает это с тем, что достижимые цели перестают двигать человека, как только становятся нормой. В бизнесе похожим образом работает финансовое плато: если владелец достиг привычного уровня дохода и комфорта, он чаще переходит в режим сохранения, а не роста.
Если агентство действительно хочет изменить финансовый масштаб, модель работы или уровень задач, владельцу придётся создать для себя контролируемый выход из зоны комфорта. Это не призыв брать необдуманные риски или ставить бизнес под удар. Речь о необходимости расширить собственный горизонт, увидеть другие модели и сделать привычное состояние недостаточным для дальнейшего движения. Иначе слова о желании расти останутся декларацией, потому что для изменений не появится внутреннего основания.
Для кого это интервью
Интервью будет полезно владельцам диджитал-агентств, руководителям студий, маркетинговым и продуктовым директорам, менеджерам, выбирающим подрядчиков, а также командам, которые переходят от проектной разработки к развитию цифровых продуктов. Оно помогает увидеть главное: рейтинг, аутстафф, техническая реализация и продуктовый бизнес могут быть связаны между собой, но подменять одно другим нельзя.
